“一些煤企反映65%兼并重组没有达到预期效果，我们认为这是正常现象，没有什么大惊小怪的。兼并重组是风险较大的企业成长方式，根据多数权威机构的跟踪调查，并购成功率是非常低的。通行的兼并重组的成功率计算口径一般包括从锁定兼并重组目标到谈判、竞购、交割、整合到运营获利为止的全过程。政府主导下的中国煤炭企业兼并重组，其重组成功率是比较高的。”中国社会科学院工业经济研究所能源经济研究室副研究员白玫博士接受《中国产经新闻》采访时认为，通过兼并重组与资源整合，全行业已淘汰大批产能落后的小煤矿，建成大批大型现代化高产高效企业，并培育出一批年产5000万吨到1亿吨的大型煤炭，有效提升了煤炭产业的集中度和资源利用效率，提高了煤炭生产的安全，大大降低了煤矿百万吨死亡率。兼并重组，使神华集团、冀中能源[0.00 0.00% 股吧 研报]、河南煤化、开滦集团、山东能源和山西煤运销集团等6家煤企进入世界500强，成为企业快速做大做强的必由之路。
林守信反映：“有形的财务上进行了兼并重组，但在管理与企业文化等无形资产的融合上却存在较大缺漏，造成企业凝聚力差，一盘散沙。”
白玫分析指出，文化融合问题是首要问题。企业之间的文化差异造成兼并重组不仅成功率不高，即便资产重组了，下一步在管理模式、运作机制等方面的整合难度也很大，出现貌合神离的局面，达不到预期的目标。一些实施兼并重组的企业面临着企业文化融合等各种管理问题。不同煤炭企业的企业文化存在着差异，如价值观、管理文化、领导风格、规章制度、执行力等。被并购煤炭企业存在产能分散，技术装备落后，发展后劲不足，管理制度不健全，人员素质较低，经营不善等问题，所以如何将企业先进的管理理念、企业文化移植到被兼并企业中去，需要有一个长期的过程。
其次是政府主导的原因。由于当前兼并重组是由政府主导。在我国，煤炭企业兼并重组受中央和地方政府行政力量的干预都很大，这一点毋庸置疑。正是在这种背景下，在企业兼并重组时，无论是政府还是企业多是强调兼并重组的好处，而对遇到的困难准备不足。
再次是所有权不同归属的原因和不同利益集团或个人利益冲突的原因。既有中央企业，又有省属市属企业，如果兼并重组成一个更大的企业，复杂的利益冲突给资产重组造成了巨大障碍。
“兼并重组是实现淘汰落后产能、过剩产能、优化结构的重要手段。煤炭行业兼并重组的做法非常明智，却并未取得预期效果，实施力度还有待进一步提高。”中投顾问煤炭行业研究员邱希哲表示：“中小煤企的淘汰出局不可避免，相关部门、地方政府、企业应积极顺应煤炭行业整合调整的“大潮”。”