国有煤炭企业，特别是一些老矿区，受外部煤炭市场变化和自身发展因素的制约，出现人才引进难、年轻人才比重低、人才断层等现象。如何促进优秀年轻人才成长成才，成为国有煤炭企业面临的一个重要课题。
大学毕业生是企业引进年轻人才的最重要来源。近年来，由于大学毕业生就业实行的是毕业生和企业双向选择的方式，国有企业人才引进由被动接收变为自主招聘。由于国有煤炭企业所处行业的特殊性，尤其是随着煤炭高等教育体系的调整，一些煤炭院校出现“非煤化”倾向，导致煤炭主体专业人才供不应求、国有煤炭企业人才引进难。为此，国有煤炭企业应及时调整人才引进策略。
开展校园招聘。国有煤炭企业要主动“走出去”，了解不同煤炭院校所设专业及毕业生人数，有针对性地选择若干院校，参加目标院校大学毕业生双选会，组织校园专场招聘会，宣传企业文化和人才政策。
进行实习招募。作为校园招聘的前奏，实习招募一般在毕业生正式求职以前。国有煤炭企业可以通过校企办学等方式，与一些煤炭院校建立长期合作关系，提供毕业生见习基地，让大学毕业生提前了解企业文化和人才政策，扩大企业的影响力。
实行网络招聘。国有煤炭企业可以在企业的网站上发布人才招聘信息，也可以通过注册成为人才网站的会员，在人才网站上发布招聘信息，收集求职者资料，通过简历筛选、安排笔试面试等方式，选择所需人才。
国有煤炭企业蕴藏着大量潜在的人才资源，但在不同程度上存在人才培养滞后的问题。为此，国有煤炭企业应综合分析人才队伍状况，遵循人才成长规律，有针对性地进行培养。
实行“双师制”。“双师制”培养，即在见习期内为每名大学毕业生选配一名有较高专业理论水平的导师和一名操作技能熟练的师傅，签订师徒合同，促使大学毕业生尽快熟悉煤矿生产环境和工艺流程，提高他们的工作能力。
实行“委培制”。企业应采取与煤炭院校联合办学、委托定向培养等形式，有计划选派年轻技术人员、业务骨干、优秀班组长等，参加煤炭院校举办的煤炭主体专业学历培训班。同时，采取有效的激励措施，鼓励年轻人才参加相关专业的学历教育。
实行“轮岗制”。针对一些年轻人才实践经验不足、解决问题的能力不高等问题，国有煤炭企业应让年轻人才在基层与机关之间、条件好的与条件差的单位之间、效益好的与效益差的单位之间轮岗，选派优秀年轻人才到基层、一线挂职。
实行“助理制”。分层次、分专业设立“职位助理”岗位，选拔推荐优秀年轻人才担任矿长（总经理）、科（区队）长助理，同时设定培养周期，优胜劣汰。
近年来，一些国有煤炭企业确立多元化发展战略后，所需人才类型由煤炭专业扩大到煤化工、电力、机械等专业，为此近年来引进了很多这些专业的年轻人才。对他们的选拔使用，企业应坚持管理和技术双轨运行，为他们提供更多的发展机会。
年轻管理人才发展路径。企业应坚持“三优先”，即在领导班子换届或届中调整时、职位空缺时、同等条件时优先考虑年轻人才，对特别优秀的破格提拔。每年拿出一定数量的管理岗位进行公开选拔，为优秀人才脱颖而出创造机会。
年轻技术人才发展路径。在采煤、机电、地质测量、通风与安全等专业设立首席专业技术职务，由在本专业、本单位技术业务突出的专业人才担任，同时将具有发展潜力的年轻技术人才选拔到首席助理岗位上进行培养，并为其提供相应的职务津贴；分专业选拔优秀专家、专业技术拔尖人才及培养对象，纳入企业高层次技术人才库。对能力突出、业绩显著的技术人才，企业应推荐其申报省级专家。
年轻技能人才发展路径。在技能工人中设立初级工、中级工、高级工、技师、高级技师等技能等级序列，定期组织技能等级鉴定，对具备中级工以上技能等级的年轻人才提供相应的技能津贴。
目前，大多数国有煤炭企业人才工作理念相对滞后，导致人才工作与企业发展不匹配。为此，国有煤炭企业应把年轻人才的培养选拔摆到重要位置，坚持考核与激励双管齐下，为年轻人才成长成才营造良好的环境。
完善管理体系。把年轻人才培养选拔作为企业人才发展规划的一项重要内容，制定年轻人才培养选拔目标，并将培养选拔情况纳入企业领导班子年度考核体系。分级、分专业建立年轻后备人才库，对进入人才库的年轻人才要定培养方向、措施、周期。
加强考核监督。健全完善年轻人才考核制度，将考核结果作为专业技术岗位和管理岗位人员职务晋升、岗位调整、降低或解聘职务的主要依据，构筑人才能上能下的通道。健全年轻人才定期谈话、考核评价等制度，关心年轻人才的工作和生活。
健全激励机制。注重事业激励，为年轻人才提供干事创业的机会，鼓励他们参加重大科研攻关和技术创新；注重待遇激励，建立年轻人才奖励基金，实行学历津贴制度和职务津贴制度，在安家、购房等方面提供优惠政策；注重精神激励，在年轻人才中开展“高校毕业生创业成长”、“十大杰出青年”、“优秀科技标兵”等创先争优活动，努力营造比学赶超、快速成长的氛围。