河南煤企兼并重组，被外界誉为“用一支正规军去改造一支游击队”，就是依靠国有大矿的管理理念、管理水平、技术装备、资金等优势来提升小煤矿的整体水平。
大型煤炭企业分别是河南煤化集团、中国平煤神马集团、义煤集团、郑煤集团、神火集团、河南省煤层气公司。
按照“三真”（ 真控股、真投入、真管理）原则要求，上述6家煤企共付出200多亿元。这些资金主要用来关闭小煤矿、购买小煤矿的股权以及后期投入。
按照河南省规定，年产15万吨以下的小煤矿无条件关闭，年产15万吨至30万吨的煤矿必须参加兼并重组。“这样算下来，有498个矿井参与了兼并重组。”陈党义说。
对于年产15万吨至30万吨的煤矿，根据资源情况有两种政策，资源量少且愿意退出的一次性给1600万元，其中由重组主体企业出1000万元，剩下的资金由各级政府分摊。有一定资源量且不愿退出的小煤矿，由重组主体企业出资购买51%股权。
重组的效果是显而易见的。煤矿平均单井年产能提升至45万吨，国有企业及国有控股企业的产量占全省煤炭产量的86%，2012年河南省煤矿百万吨死亡率已降到0.079。然而，深层次的问题也在暴露。
一是重组双方融合难度大。比如在安全投入、管理、技术改造等方面分歧较大。
国有大矿认为必须真金白银地投入，提升机械化水平，改善职工工作和生活环境。而小煤矿觉得投入大没有收益，不支持。有的重组主体觉得小煤矿条件太差，主张关闭。比如中国平煤神马集团兼并重组了130多个煤矿，现已关了75个，下一步计划再关35个。小煤矿人员对这种做法存在抵触情绪。
二是股权和资金补偿不到位。按照当初约定，重组主体按照购买股份分批次付款。目前还有8.5亿元资金没有到位。另外，原来约定的一次性给退出小煤矿1600万元，当年没有立刻支付，3年后再给，小煤矿所有者不接受了。他们的理由是，扣除过去3年矿井维护费用，自己只能拿到200万元左右。
三是历史遗留问题多，比如原来小煤矿涉及的合同纠纷、借贷纠纷等。
四是小煤矿利益链上的各方刁难与阻碍已成为实质性重组的绊脚石。
针对上述问题，陈党义认为，下一步要在“融合”上下功夫，督促股权和资金补偿尽快到位，依法解决小煤矿的历史遗留问题，同时应理顺重组煤矿管理体制，推进煤矿“三基”、“四化”建设，确保重组实效。